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  • 广东省自考11745战略管理与伦理押题复习资料

    2021-06-23 14:12:51   来源:广东自考网    点击:   
       
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    战略管理与伦理

    考试-知识点押题资料

      知识点1 战略管理与伦理概述

      1.【选择】企业战略在激烈竞争的市场中,为求生存和发展而做的长远性、全局性的规划以及企业远景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

      2.【选择/简答】企业战略的主要特征:①总体性、②长远性、③指导性、④现实性、⑤风险性、⑥竞争性、⑦创新性、⑧稳定性。

      3.【选择/简答】企业战略的要素:①产品与市场范围。这一要素阐明了企业首先要确定提供的产品和进入的市场领域。②增长向量。这一要素强调的是企业要明确市场的发展方向。企业通过市场渗透、市场开发、产品开发、多元化来实现业务的增长。③竞争优势。这一要素指在特定的产品与市场领域中,企业与竞争对手比所具有的优势特征和条件。④协同效应。这一要素是指若干有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。协同效应表现在三个方向:销售协同效应;运行协同效应;管理协同效应。以上四个要素相辅相成,共同构成了企业战略的内核。其中,产品与市场领域可以明确寻求获利能力的范围;增长向量可以明确这种范围扩展的方向;竞争优势是企业获利能力的保证;协同效应是企业获利能力实现的“加速器”。

      4.【选择/简答】企业战略层次:一般来说,企业战略不是单一的,而是有层次的。企业根据规模大小不同,选择企业战略的层次也不一样。例如,从事单一业务经营的中小企业,其战略一般应分为两个层次,即公司战略和职能战略。而从事多元化经营的大型企业,其战略一般分为三个层次,即公司战略、业务战略和职能战略。

      (1)公司战略是一个企业的总体战略的总纲,是企业的最高管理层管理和控制企业一切行为的最高行动纲领。

      (2)业务战略是在公司战略的指导下,各个业务战略单位,为取得某一特定领域经营成功而制定的行动方案和经营策略。

      (3)职能战略是公司的职能部门,为了贯彻、实施公司战略和业务战略而制定的战略:①公司战略、②业务战略、③职能战略。

      5.【选择】企业战略管理是指企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案和控制绩效的动态管理过程。

      6.【简答】企业战略管理的任务:①提出企业的战略展望,指明企业的发展方向与愿景,使所有企业员工对企业的一切行动有一种目标感;②确立企业的使命,明确企业当前的业务范围;③建立目标体系,将企业的未来发展蓝图从战略愿景转换成企业目前达到的特定业绩标准;④制定为完成和执行所采取的战略;⑤有效地实施和执行所选择的战略;⑥对战略实施和执行的结果进行绩效评价。

      7.【简答】企业战略管理的特征:①企业战略管理是一种高层次的管理;②企业战略管理是一种整体性的管理;③企业战略管理是一种动态性的管理;④企业战略管理重在改进效能,而企业职能重在改进效率。

      8.【案例】战略管理的过程:战略管理过程包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。

      (1)战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,主要包括外部环境和内部环境的分析。

      (2)战略制定和选择主要包括公司战略制定的选择、竞争战略的选择、职能战略的制定与战略方案的选择。

      (3)战略实施与控制包括战略实施和战略制定两个方面,其中战略实施包括五个方面的内容。战略管理过程的这三个环节不是一定要依次进行,而是相互联系、循环往复,互有交叉,不断完善的过程。

      9.【简答】战略实施包括内容:①组织结构的建立与调整;②资源的规划与配置;③战略实施过程中企业家的角色定位与培养;④如何形成与企业战略相适应的企业文化;⑤如何创建和培育企业的核心能力从而将企业战略落实为行动。

      10.【案例】战略管理理论的发展(主要经历了三个阶段):(1)以环境为基点的经典战略管理阶段;(2)以产业结构分析为基础的竞争战略管理阶段;(3)以资源、知识为基础的核心战略管理阶段。只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代、可扩展的标准时,它们才成为核心竞争力。其中以环境为基点的经典战略管理理论的核心思想主要有:①企业战略的基点是适应环境;②企业战略的目标在于提高市场占有率;③企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。

      11.【选择】伦理就是指在处理人与人、人与社会相互关系时应遵守的最本质的、最深刻的客观规律和准则。

      12.【选择】道德是社会意识形态长期进化而形成的一种制约,是在一定社会关系下,调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为规范总和。

      13.【选择】伦理关系是在人们的生产和生活的历史中自发形成并被人们自觉意识到的体现了好坏、善恶、正邪价值取向的人与人、人与世界的客观必然性关系,是人们不能任意设计、不能凭空发明制造的一种关系,它覆盖了人类生活的各个层面和全部过程。

      14.【选择】企业伦理是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。

      15.【选择/简答】法律,即人类在社会层次的规则,社会上人与人之间关系的特殊规范。它具有以下特点:①法是统治阶级意志的体现;②法是由国家规定和认可的;③法是由国家强制力保证实施的。

      16.【选择/简答】伦理与道德的关系:理解为整体与部分的关系,伦理是整体,道德是部分,道德是伦理发展中的一个环节。道德的根源深植于客观的伦理关系之中,道德是调节伦理关系的方式和手段。

      17.【选择/简答】伦理与法律的关系:①伦理关系先于法律关系而存在,而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理;②由于法律与伦理的天然关系,我们在强调法律意识的同时就是在强调伦理的一部分。

      18.【选择/简答】法律与道德的关系:相互依赖,相辅相成,又相互区别。两者的区别:道德是一种非强制的手段,它主要靠着规劝、评价、示范、激励等温和的方式,道德的标准有多层次,弹性大的特点;法律则具有强制性的约束力,它有明确、严格、统一、不容争辩的标准。

      19.【案例】企业战略管理中的基本伦理矛盾:

      (1)自利与他利的矛盾:“自利”是每一个企业的基本属性。目的:实现自我利润最大化。“利他”是企业的非理性选择。解决“自利”与“利他”矛盾的途径如:等价交换,公平竞争,有效监督等。

      (2)经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾:是自始至终贯穿于企业活动的两对基本伦理矛盾。可持续发展理论一方面要保证人与自然,人与社会实现可持续发展。另一方面,可持续发展的目的是为了人的幸福和全面发展,恢复人的主体性地位及人的价值和尊严。企业战略管理中的基本伦理矛盾是决定企业生存与发展的核心矛盾,是对企业战略管理伦理本质和伦理规律的揭示。

      20.【选择/简答】可持续发展是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程,是三方面的有机统一体。可持续发展思想包括三方面的含义:①保持资源的永续利用;②保持人与自然界的和谐相处,建立生态文明;③经济发展要与社会发展相一致,提高人的素质和生活质量。

      21.【选择/简答】企业战略管理中的伦理关系:企业战略管理中的伦理关系主要包括企业发展与利益相关者的关系;企业发展与自然生态环境的关系。表面上企业战略管理制定与实施中需要处理的是业务关系,深层次蕴含的是企业发展中必然要处理的人与人、人与社会、人与自然的客观伦理关系。

      22.【选择】利益相关者:有狭义和广义之分。狭义论者认为,企业的相关利益者,是一些个人或群体,他们与企业以及企业的业务、绩效都存在着利益关系、权益主张关系或者股份关系。广义论者认为,企业利益相关者是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体。

      23.【选择】循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心,以“减量化、再利用、再循环”为原则,以低消耗、低排放、高效率为基本特征,符合可持续发展理念的经济增长模式,是对“大量生产、大量消耗、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。

      24.【案例】“可持续发展”理论的伦理道德原则主要包括:

      (1)可持续发展认为人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用,使生产和消费适度增长。

      (2)可持续发展要求人类要与自然界和解。

      (3)人作为最高等的生命物质,有义务、有责任尊重自然界其他物种的存在权利。

      25.【选择】生态文明:人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态,是文明的一种更高级的形式。

      知识点2 企业愿景、使命与伦理追求

      1.【选择】企业愿景是一副关于企业未来的发展蓝图,是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。

      2.【选择/简答】企业愿景的构成要素:①界定企业的当前业务,即回答我们是谁的问题。②确定企业的发展方向,即要回答我们向何处去的问题。③界定实现发展规划的具体步骤,即要考虑我们如何达到那里的问题。④确定衡量效益的标准,即回答我们如何衡量效益的问题。⑤界定企业愿景的特殊性,即不同的公司对愿景有不同的表述,不具有普遍性。

      3.【简答】企业愿景的作用:①高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识;②降低由缺少企业愿景规划而给公司管理决策上所带来的风险;③底层管理部门依据它制定部门使命,设置目标体系,制定部门和职能战略;④激励公司员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。

      4.【选择】企业使命是管理者为企业确定的较为长期的生产经营的总方向、总目标的、总特征和总的指导思想。

      5.【案例】企业使命的界定:①顾客的需求,即企业需要满足顾客的什么需求;②顾客群,即企业的对象是谁;③满足顾客的需求的方式,即企业采用的方法。

      6.【案例】在具体阐述企业使命时,企业需要注意哪些方面:①企业定位;②企业理念;③公众形象;④利益群体。除此之外,企业还应做好以下工作:①判断要求者;②理解要求的作用;③协调各种要求;④协调企业使命形态要素之间的关系。

      7.【案例】愿景与使命的本质区别:企业愿景考虑的是企业未来的发展道路;企业使命考虑的是企业目前如何把经营重点放在企业已有业务与活动上,满足所服务的客户需求;企业使命反映着企业高层管理者的价值观和企业发展力图为自己塑造的形象,揭示本企业与同行其他企业在经营目标上的差异,界定主要产品和服务范围,以及企业试图满足顾客的基本需求,并为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

      8.【选择】企业战略目标:对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标一般有三个部分组成:①预期实现的战略目标;②实现目标的时间表;③实现目标程度的指标。

      9.【简答】好的战略目标应具备的特点:①简明和定量:必须至少有一个指标可以衡量目标的进展情况;②具体:要提供明确的关于需要完成目标的内容信息;③适当:必须与组织的愿景和使命一致;④可实现:必须具备挑战性但确实可以实现;⑤有时限的要求:需要完成目标的时间安排。

      10.【简答】战略目标制定的重要作用:①企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点;②企业战略目标是企业战略实施的指导方针;③战略目标是企业战略控制与评价的标准;④战略目标能够使企业使命具体化和数量化;⑤战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用,有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

      11.【选择/简答】战略目标包含的主要内容:①市场目标;②技术改进和发展方向的目标;③提高生产力方面的目标;④财务与实物资源取得和占用方面的目标;⑤利润方面的目标;⑥人力资源方面的目标;⑦员工积极性方面的目标;⑧企业社会责任目标。

      12.【简答】伦理导向下企业战略目标的特征:①有明确的价值观和伦理观;②超越法律;③强调自律;④履行社会责任;⑤追求卓越。

      知识点3 企业外部环境分析

      1.【选择】企业的外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量,直接或间接地影响企业的战略管理过程。一般来说,包括两个层面:①宏观环境分析;②行业环境分析。

      2.【选择/案例】宏观环境指政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素:①政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。主要影响特点是:直接影响企业活动、企业难以预测、不可逆转性。②经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。分析企业所处经济环境,主要分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策这四个方面。③科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及该要素直接相关的各种社会现象的集合。一般包括四个基本要素:社会科技水平、社会科技力量、国

      家科技体制、国家科技政策和科技立法。④社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

      3.【选择】行业是由一些公司构成的一个群体,他们的产品和服务有着众多的相同属性,以至他们为了争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。

      4.【选择】一般进行行业分析的主要方法包括:行业的经济特性分析、行业的成功关键因素分析和行业竞争环境分析。

      5.【案例】行业经济特性分析:①市场规模;②竞争地域范围;③市场增长率及行业目前寿命周期中所处的阶段;④行业内企业的数量级相对规模;⑤购买者的数量与相对规模;⑥纵向整合的程度;⑦分销渠道的种类;⑧产品特色及技术和革新的发展趋势;⑨竞争对手的产品服务是否具有差异化;⑩行业中的企业是否形成规模经济;⑾行业中的企业是否具有学习和经验曲线效应;⑿行业的获利能力;⒀行业进入和退出的难度及必要的资源;⒁行业的演变等。

      6.【案例】行业成功关键因素是指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素,如特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影响公司盈亏的业务成果。常见的几种关键成功因素:①与技术相关的关键成功因素。②与制造相关的关键成功因素。③与分销相关的关键成功因素。④与市场营销相关的关键成功因素。⑤与技能相关的关键成功因素。⑥其他类型的关键成功因素。

      7.【案例】波特五力模型:波特认为,行业中的竞争力量一般是由五种因素形成,他们是潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。五种竞争力量的状况及综合强度,引起行业内竞争结构的变化,共同决定行业竞争的强度和获利能力。

      8.【案例】常见的进入壁垒:规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、获得分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。

      9.【案例】预期的报复:①一种对进入者勇于报复的历史;②已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击;③已立足企业深陷该行业;④行业发展缓慢。

      10.【案例】退出堡垒:退出障碍是指那些迫使投资效益低,甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素,主要有①固有资产高度专业化;②退出成本过高;③协同关系密切程度;④感情障碍;⑤政府和社会的限制等。

      11.【选择】行业内竞争对手争夺地位的方式:价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务、保修业务等。

      12.【案例】产业内企业的竞争程度与下面因素有关:①众多的或势均力敌的竞争对手;②行业增长缓慢;③高固定成本或高库存成本;④缺少产品差异化或转化成本;⑤大幅度增容;⑥退出壁垒大。

      13.【案例】针对替代威胁,行业内企业往往采用的措施:①行业内企业采用集体联合方式进行反击;②通过降低成本或改进产品,降低性价比;③提高顾客转换成本;④寻找不受替代品影响的新用途;⑤转向最少受替代威胁的细分市场;⑥当替代品与企业产品之间关联性较强时,不妨进入替代产业;⑦因技术进步等环境变化带来替代时,寻求联合等。

      14.【选择】买方行业的竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目,并从竞争者彼此对立的状态中获利,所有这些都是以以行业利润作为代价的。

      15.【案例】买方的侃价实力主要取决于以下几个方面:①购买数量;②购买产品占全部费用或购买量的比例;③购买产品的标准化程度;④购买者转换成本不高;⑤购买者盈利低;⑥购买者采用后向一体化;⑦供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响;⑧购买者掌握了充分的信息。

      16.【案例】供应商变得有讨价还价能力的条件:①少数几家公司控制供应者集团;②替代品不能与供应者所销售的产品相竞争;③作为购买者的企业不是供应者的重要客户;④供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入;⑤供应者集团的产品存在着差别化。

      17.【选择】前向一体化指企业根据市场需求和生产技术可能的系体,把成品进行深加工的战略。

      18.【选择】后向一体化企业利用自己在产品上的优势,把原来属于外购的原材料,设为自己生产的战略。

      19.【选择/案例】低碳经济是指在可持续发展理念指导下,通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段,尽可能的减少煤炭、石油等高碳能源消耗,减少温室气体排放,达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。

      20.【简答】低碳经济的两个基本点:①它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活动低碳化,把二氧化碳排放量尽可能的减少到最低限度乃至零排放,获得最大的生态经济效益;②它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的能源消费生态化,形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系,保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。

      21.【案例】如何做到天人合一:对企业来说,秉承“天人合一”思想的最新实践,就是积极参与到发展低碳经济的大趋势中,一方面要积极承担环境保护责任,完成国家节能降耗指标的要求,另一方面是调整经济结构,提高能源利用效率,发展新兴产业,建设生态文明。

      22.【案例】发展低碳经济对中国企业带来的挑战:①工业化、城市化、现代化加快推进中国,正处在能源需求快速增长阶段,“高碳”特征突出的“发展排放”,成为中国可持续发展的一大制约。②“富煤、少气、缺油”的资源条件,决定了中国能源结构以煤为主,低碳能源资源的选择有限。③中国经济的主体是第二产业,这决定了能源消费的主要部门是工业。④作为发展中国家,中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约,是整体科技水平落后,技术研发能力有限。

      23.【案例】面对气候变化,中国将继续采取的措施:①加强节能、提高效能工作。②大力发展可再生能源和核能。③大力增加森林面积。④大力发展绿色经济。

      知识点4 企业资源能力及商业模式分析

      1.【选择】企业资源是企业排他性拥有的,并可以给企业带来增值的所有要素。企业资源主要包括两种形式:有形资源和无形资源。

      2.【选择/案例】有形资源是指能看得见、摸得着的,能被人们利用的自然的和社会的各种资源(如土地、河流、矿山、森林、公路、桥梁、港口、机场等)。有形资源主要包括企业用来为客户创造价值的实物资源、财务资源和组织资源。①金融资源:主要包括现金和现金等价物、公司的信用等级、公司与资本市场良好的关系。②实物资源:主要包括工厂和设施、生产地点、机器设备。③组织资源:主要包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统。

      3.【选择/案例】无形资源是指深埋在企业历史中,随时间演变累积形成并与企业融为一体的,具有独特的惯例和实践成果。无形资源主要包括:人力资源、技术资源、品牌资源、企业文化资源。①人力资源是指存在企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被鼓励起来的员工等和可供企业利用的外部人员的总和。②技术资源:解决实际问题有关的软件方面的知识和解决这些实际问题而使用的设备、工具等软件方面的知识。③品牌资源:包括品牌名称、产品品牌、服务品牌、企业品牌、客户忠诚度。④其他:包括创新的企业文化。

      4.【选择】超级竞争的本质是使竞争循环的周期大大缩短。

      5.【案例】在超竞争条件下,产生新的资源:

      (1)信息资源:企业生产及管理过程所涉及到的一切文件、资料、图标和数据等信息的总和。

      (2)管理资源:企业资源在进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动。

      (3)市场资源:那些在市场中存在的,虽不受企业控制,但却基于企业所拥有的强大的竞争和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所拥有的资源。

      (4)时空资源:企业在市场上可以利用的,作为公共资源的经济时间和经济时空。时间资源是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。空间资源是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。

      (5)企业文化:在企业实践中,逐步形成的为员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

      (6)企业的伦理资源:企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。

      6.【选择/简答】市场资源主要有以下几种:①关系资源;②杠杆资源;③社会资源;④历史文化资源;⑤其他市场资源。

      7.【选择】企业道德是企业对各种客观存在的伦理关系与和谐有序的社会秩序的领悟,是将客观伦理关系的规律转化为企业主体意志的自律的道德要求与行为规范。

      8.【选择】企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度,以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。

      9.【选择】企业主体的道德是企业伦理的一种反映,是企业伦理的外在表现。企业道德可以分为两部分:一部分是企业成员(包括领导与员工)对于企业与社会的道德,称之为企业的“私德”,是通过企业中个人的品德体现的,俗称“职业道德”;另一部分是企业对于整个社会的道德,称之为企业的“公德”。

      10.【选择/简答】企业主体品德的内容:以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德是企业主体品德(私德)的核心内容。爱岗敬业是企业主体道德的核心和基础。敬业由乐业、勤业和精业构成。

      11.【选择】道德认识是个人对于伦理关系事实及其伦理必然性规律的要求的认知,是个人对于道德概念、道德价值、道德标准、道德规范的知识的了解和把握。

      12.【案例】社会责任大体分为四个层面:①最基础的层面是企业的经济责任,即营利为社会创造财富。②企业的法律责任,守法经营、依法纳税。③企业的伦理责任,维护社会进步、促进人类发展。④企业最高的社会责任是用它从社会获得的利益,通过慈善的手段回报社会、投资环保,保护地球,扶助弱小、支援受灾的国家和地区。

      13.企业声誉是企业道德的社会形象,通常由知名度、美誉度和信任度构成。

      14.【选择/简答】企业声誉的特征:①形成因素的多样性;②形成时间的长期性;③存续期间的脆弱性;④产权的专有性。

      15.【简答】常见的企业能力有:①筹资能力;②财务控制能力;③战略决策能力;④品牌推广能力;⑤分销能力;⑥成本控制能力;⑦新产品开发能力;⑧客户服务能力;⑨高效、低成本的内部管理能力;⑩人力资源开发与管理能力。

      16.【案例】企业资源与能力的关系:①企业资源具有一定的稳定性,企业能力的建立具有突变性;②企业资源具有可转移性,企业能力很难被转移;③资源是能力的基础。

      17.【案例】一项资源是否有价值的判断方法:①适用性是指这项资源对于生产顾客所需的产品和服务有多大的贡献。②稀缺性是指资源稀少性,并且不易被其他企业复制。③专用性是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。

      18.【简答】企业资源和能力对企业战略的意义:①企业资源和能力决定企业的竞争优势;②发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键。

      19.【案例】企业经常出现的错误是为了短期的财务压力放弃培养关键资源和能力,对关键资源和能力有所损害。这些损害行为一般有:①将品牌应用到不适当的领域,使品牌形象受到损害;②为改善财务状况,放弃对关键技术和设施的投入;③没有选择的多元化,使资源投入到不必要的地方;④减少对员工的培训;⑤裁剪关键的员工等等。

      20.【选择】商业模式是指企业赚钱的逻辑,即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。

      21.【案例】商业模式基本构成因素:①产品与性能;②目标市场;③定价与收益;④市场推广;⑤生产方式;⑥外部合作。

      22.【简答】商业模式对企业的管理实践的意义:①商业模式是企业可操作的竞争工具;②商业模式是企业管理决策的基本内容,并成为企业竞争实力的重要组成部分;③商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况,从而推动企业的创新。

      23.【选择】商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化,即把新的商业模式引入社会的生产体系,并为客户和自身创造价值,通俗地说,商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

      24.【选择】熊彼特提出创新是把新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系,具有五种形态:开发出新产品、推出新的生产方式、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。

      25.【案例】商业模式创新的特点:①商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为,视角更为外向和开放;②商业模式创新体现得更为系统与根本,它不是单一因素的变化,而是常常涉及多个要素同时发生较大的变化,需要企业组织进行较大的调整;③从绩效来看,商业模式创新如果提供全新的产品或服务,那么它有可能开创一个全新的可盈利的产业领域;即便提供已有的产品或服务,通过模式的变化,也会给企业带来更持久的盈利能力和更大的竞争优势。

      26.【案例】商业模式创新的方式:①重新定义顾客需求的商业模式创新;②重新定义产品/服务的商业模式创新;③重新定义收入模式的商业模式创新;④重新定义生产模式的商业模式创新;⑤重新定义合作模式的商业模式创新。

      知识点5 公司的治理结构与利益相关者

      1.【案例】公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度架构,又是一种对公司进行管理和控制的体系,即如何在公司内部划分权利。我国采用“三权分立”制度,即决策权、经营权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。

      2.【选择】“股东治理”模式:依据契约向参与公司经营并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权,使企业在股东的治理下运营,也叫英美模式。特点是公司的目标仅为股东利益服务,其财务目标是单一的,即股东利益最大化,强调个人主义。

      3.【选择】“共同治理”模式:又称日本欧洲大陆模式。在董事会、监事会当中,要有股东以外的利益相关者代表参加,其目的是发挥利益相关者的作用。特点:在企业的经营中,尊重人和,提倡集体主义,注重劳资的协调。

      4.【简答】公司治理结构原则主要内容:①应当维护股东的权利;②应当确保全体股东受到平等的待遇;③应当确认利益相关者的合法权利,并鼓励其为创造财富和工作机会以及保持企业财务健全而积极地进行合作;④应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题;⑤应当确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效管理,并确保董事会对公司和股东负责。

      5.【选择】委托代理关系是指市场交易中,由于信息不对称性,处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方,相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。

      6.【简答】委托代理关系形成的基本条件:①市场交易中,存在两个或两个以上相互独立的行为主体,他们在一定约束条件下各自追求效用最大化。②市场交易的参与者均面临不确定性风险,而他们掌握的信息处于非对称状态。

      7.【简答】委托代理关系的法律特征:①代理人在委托人的授权范围内行使代理权,实施代理行为;②委托人的利益依赖于代理人的行为;③代理人以委托人的名义实施行为,但其行为的法律后果要由委托人承担。

      8.【选择/简答】现代企业委托代理关系的类型:①股东大会和董事会之间的委托代理关系;②董事会和管理当局之间的委托代理关系;③管理当局和各部门经理之间的委托代理关系。

      9.【选择/案例】利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体,可能是客户内部的,如股东、管理者、员工等,也可能是客户外部的,如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体

      10.【选择/案例】直接利益相关者指对公司投入了专用性资产的自然人和法人,或与企业生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。直接利益相关者包括股东、经营管理者、员工、债权人、消费者和供应商以及经销商等。

      (1)企业对股东的责任:在市场经济条件下,企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系,这是企业内部关系中最主要的内容。主要有:①企业对股东最基本责任是对法律所规定的股东权利的尊重。②企业对股东的资金安全和收益负主要责任。③企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。

      (2)企业对员工的责任:①企业为员工提供薪酬和法定的福利。②企业对员工的心理、生活和职业生涯发展等都负有道德上的责任。

      (3)企业对消费者的责任:企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适的产品满足消费者物质需求和精神需要。

      11.【选择/案例】间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系,但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织,他们客观上影响公司或受到公司影响,公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。间接利益相关者包括政府、社区、环境等。

      (1)企业对政府的责任:企业积极参与政府组织的社会公益事业、福利事业和慈善事业,是企业服务社会、造福人类的体现。

      (2)企业对社区的责任:企业积极主动地参与社区的建设活动,利用自身的产品优势和技术优势扶持社区的文化教育事业和社区公益事业,吸收社区的人员就业,扶贫济困,帮助失学儿童,为社区人民创造良好的生活环境等。

      (3)企业对环境的责任:①树立人与自然和谐的价值观,努力做到尊重自然、爱护自然、合理的利用自然资源;②企业要以绿色价值观为指导,强化绿色环保意识,实施绿色管理,积极倡导绿色生产和绿色消费。

      知识点6 战略管理的分析法

      1.【选择】SWOT 分析法:通过对外部环境条件和内部资源能力的分析,进行系统评价,来指导企业进行战略选择和制定。

      S:优势,企业所擅长的东西,或所特有的能够提高竞争力的能力。

      W:劣势,企业缺少或做得不好的东西,或某种会使企业处于劣势的条件。

      O:机会,企业具有的外部市场机会。

      T:威胁,企业面临的外部威胁。

      2.【选择/简答】SWOT 分析法的步骤:①全面扫描业务;②根据不同业务选择SWOT;③战略匹配和选择;④战略调整。

      3.【案例】根据标准的SWOT 分析得出在OS、OW、TS 和TW 四种条件下的战略选择:

      (1)针对OS 战略:使用增长型战略。方法:增加资源投入,巩固竞争优势,扩大对机会的利用,必要时集中利用所能支配的资源。

      (2)针对OW 战略:使用扭转型战略。方法:加强投资,将劣势转换为优势;在市场没有吸引力情况下,将业务放弃给竞争对手。

      (3)针对ST 战略:使用多种经营战略。方法:对外部环境的影响,将威胁转换成机会;将经营重点放在有利可图的市场上;开发新产品和服务。

      (4)针对TW 战略:使用防御型战略。方法:采取放弃或撤退战略;防御战略。

      4.【选择/简答】SWOT 分析法的局限性:①很难估计外部的机会和威胁;②不易确定企业的内部优势和劣势;③机会和威胁、优势与劣势同时具在,并来自不同的方面,每个因素的重要程度难以评估。④SWOT 分析法是静态分析法,环境是不断变化的,静态分析就不能揭示竞争环境的动态变化。⑤SWOT 分析法注重与某个产品市场,不利于多元化经营的企业。

      5.【选择】波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在20 世纪60 年代时,提出的一种投资组合分析法。

      6.【选择】波士顿矩阵的原理:企业经营需要持续的现金支持,不同的业务有不同的现金流。现金流的主要来源是商品市场和资本市场,其中资本市场是主要的。

      7.【选择】波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域:①“问题”业务。这类业务,处于高增长/低竞争地位。通常具有最差的现金流状态。②“明星”业务,这类业务处于高增长/强竞争力地位。由于市场迅速增长,具有很大的市场份额。③“现金牛”业务,这类业务处于低增长/强竞争地位。本身不需要投资,就能够产生较多现金流量。④“瘦狗”业务。这类业务处于低增长/弱竞争地位

      8.【简答/案例】波士顿矩阵的局限性:①市场不是处于理想状态,实际值比理想值大,所以波士顿矩阵不是适用于所有规模的企业;②很难评估市场增长率,且市场吸引力不仅仅是由市场增长率决定的;③市场细分难以把握;④没有考虑到其他企业家的因素;⑤仅以当前资金流为基础进行分析,不能进行动态分析反映企业长远的发展;⑥没有考虑业务之间的关联系;⑦没有考虑从其他途径得到资金;⑧市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。

      9.【选择】通用矩阵又称行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。通用矩阵横轴表示业务的竞争地垃,纵轴表示行业吸引力。

      10.【选择/简答】影响行业吸引力的因素:行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素。

      11.【选择/简答】影响经营业务竞争地位的因素:有相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等。

      12.【选择】价值链分析法是将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程,该方法通过对企业内部活动的分解,有助于企业建立竞争优势。该方法首先由迈克尔·波特教授提出。

      13.【案例】企业价值链分析的基本活动:

      (1)基本活动包括:①进货后勤是指与接收、存储和分配产品投入有关的活动。比如仓储、库存管理、车辆调度等。②生产作业包括所有将投入变成最终产品形式的活动。比如包装、组装、测试、印刷和厂房设施管理等。③发货后勤指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动。比如原材料搬运、订单处理和进度安排等。④经营销售指提供有关最终客户可以依此购买产品和服务,以吸引他们购买的手段的活动。比如广告、促销、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价等。⑤服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动。比如安装、维修、培训、产品调适、零部件供应等。

      (2)辅助活动包括:①企业基础设施包括一般由管理、计划、财务、会计、法律、政府事务一系列活动组成。②人力资源管理是由对人员的招聘、启用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。比如雇用工程师和科学家,与工会谈判。③技术开发。比如用于准备文件和运输物资的技术、生产设备的技术、产品的技术。④采购指购买用于企业价值链投入的职能。比如原材料购买。

      14.【选择/简答】企业价值链的理解:价值链是可以不断细分的;价值链由企业所有活动创造的;各行业各企业价值活动的侧重点不同;价值活动的基础是企业资源。

      15.【选择/简答】企业伦理分析法的两条标准:①企业在追求利益最大化和股东高回报时,要考虑承担社会责任;②利益相关者的基本权利应当得到尊重,侵犯这些权利是非伦理的。

      16.【选择】伦理分析法是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题,以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的,而且是伦理的。

      17.【案例】企业伦理分析法的步骤:①对备选的战略决策做出伦理判断;②继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析;③进行伦理核查;④理性地做出符合伦理的企业战略决策。

      18.【选择/案例】非伦理行为的表现形式:自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为(针对供应商、互补供应商和分销商)、低于标准的工作环境、破坏环境和腐败等。

      19.【案例】为什么某些管理者会采取非伦理的行为:①个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。②管理者重视经济利益,忽略伦理判定。③管理者不注重企业文化的建设,不知道企业文化的核心是伦理观,在决策中只考虑经济因素。④高层管理者对绩效目标的不现实的要求,除非走捷径或违反伦理,否则根本做不到。⑤非伦理领导。

      知识点7 竞争战略分析与企业伦理评价

      1.【选择】一般竞争战略有三种:针对宽域市场的成本领先战略和差别化战略;针对窄域市场的重点集中战略。

      2.【选择】企业领先战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度。是在20世纪70 年代由于经验曲线概念的提出而得到人们的普遍重视的。

      3.【案例】企业采用成本领先战略的原因:①对潜在竞争者形成进入障碍;②对供应者增加讨价还价的能力;③对替代品降低的危险;④对需求方增加抵抗能力;⑤对行业内企业产生成本优势。

      4.【案例】采用成本领先战略的条件:①所在的市场是否完全竞争市场;②该行业的产品是否标准化;③大多数购买者是否以同样的方式使用产品;④产品是否具有较大的弹性;⑤价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。

      5.【案例】采用成本领先战略的风险:①技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。②行业的新加入者或者追随者通过模仿或用较低的成本进行学习,使原企业丧失成本领先地位。③由于企业将多数精力放在成本上,而忽略所需产品或市场营销的变化,使成本领先企业丧失市场。④成本领先的企业,对生产要素价格的上涨非常敏感,成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力,使原企业丧失成本领先优势

      6.【选择】差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求,形成自身竞争优势,而提供有差异的、独特的产品。

      7.【案例】企业采用差别化战略的原因:①对潜在竞争者形成进入障碍。②对供应者增加讨价还价的能力。③对替代品降低替代的危险。④对需求方增加抵抗能力。⑤在行业内竞争中具有价格优势。

      8.【案例】采用差别化战略的风险:①较高的价格。②购买者需要的差别化程度较低。③购买者转身竞争对手。④企业容易失去价格优势。⑤企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。

      9.【选择】重点集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定目标市场上,为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。

      10.【案例】企业采用重点集中战略的原因:①对潜在竞争者形成进入障碍。②对替代品进入形成障碍。③增强对供应商的谈判优势。④削弱了购买者的讨价还价能力。⑤在行业内竞争获得超额收益。

      11.【案例】重点集中战略实施中应该注意的问题:①重点集中战略的实施条件;②选择目标小市场的原则;③重点集中战略的实施时机。

      12.【案例】重点集中战略往往在下列时机中能够取得最好的效果:①定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。②没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营。③一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场,整个行业有很多小市场和细分市场,从而一个重点厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。

      13.【案例】采用重点集中战略的风险:①当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时,使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。②由于技术进步、替代品出现、消费偏好变化等战略目标发生变化,使细分市场与整体市场之间对所希望的产品和服务差距缩小。③竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场,使重点集中的市场不够集中。④重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。⑤重点关注的市场需求发生重大变化,甚至萎缩,使原有市场分流或者消失。

      14.【选择】新兴行业就是新形成的或重新形成的行业。

      15.【简答】新兴行业的特点:①技术不确定性。②战略的不确定性。③高初始成本急剧下降。④新成立企业较多。⑤自立门户现象普遍。⑥存在较多的首次购买者。⑦企业目标短浅,只为解决目前的权宜之计。⑧政府干预较多。

      16.【简答】新兴行业中企业的战略选择:①尽量赢得在新兴行业中的领导地位。②开发有吸引力的特色产品和性能。③一旦出现了占统治地位的技术,应积极采纳。④获取关键的原材料或零配件。⑤选择适当的进入时机。⑥追寻新的顾客群。⑦降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。⑧采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。

      17.【简答】高速发展行业的特征:①技术变革很快;②产品生命周期较短;③一些重要的新竞争对手进入该行业;④竞争对手经常采取新的竞争行动;⑤购买者的需求和期望变化很快。

      18.【简答】企业面对高速发展行业采用的竞争战略:①积极投资于研究与开发,使公司处于技术的前沿。②对重大的新事件给予关注,并能做到快速的反应;③创造新能力的能力;④通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。

      19.【简答】成熟行业的特点:①行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈;②购买者更加精明,常常很难重复购买;③注重产品质量、服务和价格;④企业面临生产能力过剩的问题;⑤研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化;⑥行业竞争走向国际化;⑦日益加剧的行业内竞争。

      20.【简答】成熟行业的竞争策略:①缩减产品系列;②更加注重流程革新;③加强降低成本的管理;④增加对现有顾客的销售;⑤以便宜的价格购买竞争厂商;⑥发展国际化经营,发挥比较优势;⑦建立新的或更加灵活能力。

      21.【简答】衰退行业的特点:①衰退原因---技术替代、需求转移、人口因素;②衰退方式和速度的不稳定性;③形成新的需求结构;④退出障碍也影响行业的衰退。

      22.【简答】衰退行业的战略选择:①定位战略;②领导战略;③收割战略;④放弃战略。

      23.【选择】分散行业是由大量中小型企业组成,竞争力量分散的行业。

      24.【简答】分散行业的原因:①进入行业的壁垒低;②需要进行专业化;③行业产品和服务市场日益走向国际化,导致产品分散;④产品差异化大,顾客群大;⑤缺乏规模生产经济性;⑥市场需求大又多样化;⑦上游与下游行业力量太强大;⑧行业很新,以致一些公司没有足够的资源;⑨运输成本高。

      25.【简答】分散行业的战略选择:①采用连锁经营或特许经营方式,建立和运作“公式化”的管理模式。②成为一个低成本经营者。③通过整合提高顾客的价值。④按产品进行专业化。⑤按顾客类型进行专业化经营。⑥在有限的地理区域上集中。

      26.【选择】超竞争环境的特点:①竞争范围广域化;②技术扩散速度前所未有地加快;③供过于求成为普遍的现象;④社会需求多样性;⑤企业社会责任增加。

      27.【简答】超竞争环境的局限性:①竞争区域的局限性;②竞争对手的局限性;③资源积累的局限性;④竞争逻辑的局限性。

      28.【简答】奉行超竞争战略的企业应该遵循下列原则:①发展顾客价值是超竞争战略的首要原则;②积极开发新产品、采用新技术;③建立能够增加顾客价值的核心资源和能力;④宽视角地审视自己的竞争领域;⑤将顾客需求变化视为必然。

      29.【选择】企业社会责任是指企业创造利润、对投资者负责的同时,也应该考虑利益相关者的利益,要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。

      30.【选择/简答】伦理的主要问题:①维护职工权益;②环境保护;③诚信经营、维护市场秩序;④保障消费者合法权益。

      知识点8 公司战略与伦理决策

      1.【选择】公司战略,也叫总体战略。主要解决多元化公司“经营什么业务”;如何进入、退出相关行业;以何种方式进行业务整合等等这一核心问题。

      2.【选择】业务战略,也叫经营单位战略。主要解决的是单一业务公司经营什么具体产品,如何获得竞争优势的问题。

      3.【案例】在公司战略中主要考虑的问题是:

      (1)我们是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务。企业在经营过程中,常见的成长战略:纵向成长、横向成长、多元化、地域扩张;企业常用的稳定战略:暂停/谨慎前进、保持业务不变、保持利润不变等战略;企业常采用的收缩战略有:扭转战略、出售/剥离、破产/清算。企业的成长的主要方式有四种:横向合并、垂直一体化、地区扩张、多元化经营。企业一般追求三种经济:规模经济、范围经济、交易成本经济。

      (2)企业是集中于当前产业,还是通过多元化进入其它产业?企业在确定增长的前提下,往往要涉及是专业化发展还是多元化发展的问题,关于这部分内容也是公司战略要解决的问题。

      (3)如果我们选择多元化,还需要了解下面问题:①我们进入哪些行业,如何进入;②我们如何发挥已经进入业务的优势;③相关业务之间如何发挥协同作用;④企业各业务之间如何优化。

      4.【选择】多元化指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。

      5.【选择】多元化的分类依据一般采用美国学者赖利于1970 年首次提出的以企业某一产品占总销售额的比重P 大小来测量该行业多元化的程度。

      比重企业类型多元化程度

      P≥95%单一产品专业化

      70%≤P<95%主导低度

      P<70%(产品有相关 )相关多元化中度

      P<70%(产品无相关 )无关多元化高度

      6.【选择】相关多元化企业是指企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7,且各项业务之间拥有一定技术、市场等关联的一种企业类型。

      7.【选择/简答】相关多元化战略:企业进入与公司现在业务在价值链上拥有竞争性的,有价值的“战略匹配关系”的新业务。优点:通过匹配带来的竞争优势、共享资源,以降低成本、技术经营转换、分散风险。

      8.【选择】不相关多元化企业是指企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7,且各项业务之间缺少技术、市场等关联的一种企业类型。

      9.【选择】不相关多元化战略是指企业在其它行业投资,新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场无关系的战略。

      10.【简答/案例】公司进行多元化的原因。(1)外部原因:①产品需求趋向停滞;②市场集中度高;③市场需求的多样性和不确定性;④政府相关政策的影响。(2)内部原因:①获得规模经济;②获得范围经济。③建立进入障碍;④增强对市场的控制力;⑤降低经营风险;⑥保证产品和服务质量;⑦纠正企业目标差距;⑧促进企业加强内部管理;⑨其他原因。例如:企业家的个人原因,企业家对多元化存在很多的误解,如过分强调交易内部化、盲目进入新领域、对风险分散的效应估计过高等。

      11.【选择】多元化经营的进入途径一般有:内部创业、并购、战略联盟和合资。

      12.【案例】内部创业需要考虑的价格和成本问题。(1)花费:①新业务的投资成本;②克服其他进入壁垒的附加投资;③由于现有企业对内部创业企业进行报复而产生的预期成本。(2)其他增加内部创业的投资成本的因素:①进入者的新生产力将会对行业中供需平衡产生影响;②现有企业的可能反应所造成的影响;③内部创业企业将引发新的一轮行业剩余能力的扩大。

      13.【案例】在具有下列特征的行业内,对内部创业企业的报复行为可能发生:①增长缓慢行业;②产品的标准化程度高,缺乏差异化的行业;③高固定成本的行业;④高度集中的行业;⑤将在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业;⑥现任管理层的态度。

      14.【案例】内部创业:企业通过内部的研究开发,创造出与企业所在行业不同的产品和服务,形成一个新的市场或行业。具体形式:

      (1)垂直链裂变:垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场,为市场提供不同与最终产品的各种产品。

      (2)独资新建企业和工厂:利用企业拥有的资源和能力新建企业和工厂,进入到新的行业领域经营。

      (3)技术“副产品”的充分利用:研究与开发时会产生不属于企业现有的生产技术体系的技术“副产品”,可独立出来生产不同与企业现有产品的产品。

      (4)人才的充分利用:对于拥有与公司经营领域不相符合的人才开发出有商业前途的产品时,可以这些人才为核心,组织资源和能力去从事新行业的开拓。

      15.【选择】企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。通过并购,使目标公司经营资源的支配权发生转移,获得对被并购方企业资产的支配权。企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转等三个方面的产权重组行为。企业兼并是指并购公司购买目标公司的产权,使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。企业收购是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份,获得目标公司的控制权的产权交易行为。企业划转是指政府(目标公司的所有者)通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系,采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。

      16.【简答】我国企业并购的方式:①整体并购。②投资控股并购。③股权转让。④资产置换并购。⑤二级市场并购。

      17.【简答】一般企业并购的具体程序:①搜寻及确定目标公司。②与目标公司接触和谈判。③评估并购战略。④谈判及签订意向书。⑤履行应当的谨慎义务。⑥对被并购企业的现有资产进行评估。⑦签订并购协议。⑧履行相关手续。⑨收购后整合。

      18.【选择】战略联盟是指两个或者多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式可以分为三类:①松散的(市场)关系,包括网络组织、机会性联盟等。②契约关系,包括分包经营、许可证经营和特许经营等。③正式的所有关系,包括联营、合资合作企业等。

      19.【案例】在相关多元化情形下,创造价值的主要方法和形式有:①分享无形资源,产生范围经济。②共享有形资源,实现成本的节约。③积聚市场谈判能力。

      20.【案例】相关多元化的优势:①将专有技能,生产能力或技术由一种经营转到另一经营中。②将不同经营业务的相关活动合并在一起运作,降低成本。③在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。⑤可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。

      21.【选择】垂直一体化也被称为纵向一体化,指企业扩展其经营,对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有。主要包括向供应商的后向一体化以及向终端消费者的前向一体化。

      22.【案例】垂直一体化的收益包括:①防止受到外部市场或成本波动的左右。②对生产、分销有价值产品和服务所需的资产、服务进行保护和控制。③获取新商业机会和新技术。④由于将关键性的活动引入到企业内部,简化了采购和管理程序,省去了与各种不同的供应商和分销商之间的交易过程。

      23.【案例】垂直一体化的风险主要包括:①在企业内部,增加了一般管理费、购买设备的资本支出、原材料投入和分销渠道的生产作业等相关的成本和费用。②企业可能无法对外部环境中的变化作出快速反应,从而丧失灵活性。③在价值链中与能力不均衡或需求不足相关的问题。④与管理更复杂的活动相关的额外管理费用。

      24.【案例】垂直一体化的替代选择:现在很多企业采用合作方式,具体为短期合约和长期合约。

      (1)短期合约:企业采用为期一年或一年以下的短期合约来购买他们的投入品或者销售他们的产出。优点:①投入很少,可获得供应商的较低价格;②合约期短,灵活性强,企业可选择适宜的供应商和经销商;③适合外部环境变化迅速的行业内的企业。

      (2)长期合约:即战略联盟,指企业间签订长期合作关系。优点:稳定的长期关系,有助于参与企业共享垂直整合所创造的价值,避免官僚成本。

      25.【简答】不相关多元化的价值体现:①组织重组。②母公司参与。③组合分析。

      26.【案例】不相关多元化的优势:①经营风险可以在一系列不同行业获得分散;②通过资本运营获得利润;③公司的获利能力更加稳定;④增加股东财富;⑤增加职工成就感。

      27.【案例】不相关多元化的劣势:①正确评价每项业务的难度较大。②不同业务缺少联系和协同。③很难证明利润的稳定性。

      28.【案例】多元化经营战略选择应考虑的因素:①本公司在哪些方面能比其任何一个竞争对手做得更好?②需要什么样的战略资源才能在新市场中取得成功?③能够在与对手的竞争中赶上或超越它们吗?④进行多元化经营时是否应该将原来需要放在一起的资源分割开?⑤在新市场中是否拥有竞争优势?⑥公司未来的发展如何?

      29.【选择】所谓伦理决策就是指决策的全过程中,对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理,使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考。

      30.【案例】伦理决策在现代企业发展中的重要地位:①决策过程中的伦理判断与选择有助企业做出正确的决策。②伦理决策有利于企业良好形象与声誉的树立。③伦理决策有益于建立企业持久的竞争优势。

      31.【案例】关于伦理决策的“脏手”问题:①脏手问题的存在,意味着战略决策者所面临的伦理挑战,是对与错,错与错,大善伴小恶,长短期对错的冲突与选择。②能够真正做到机会人人平等、过程没有歧视、结果大家受益。然而,更多的时候是需要我们在众多的可能性当中做出权衡和取舍。③目的只是决定手段,而不是证明手段正确。④目的和手段在一定条件下可以相互转化。较近或较低的道德目的应该服从于更高或最高的道德目的。⑤企业道德十分强调目的与手段的一致:合理、正当的利益是人人都有权获得的,关键在于如何去谋利,用什么手段去谋利。

      知识点9 企业的国际化战略

      1.【案例】企业进行国际化经营的动机:①为公司的产品或服务寻找新的顾客;②降低成本的竞争;③充分利用公司的能力和资源优势;④获得其他国家的宝贵自然资源;⑤在一个更广泛的市场基础上分散商业风险寻找新顾客。

      2.【案例】企业进行国际化扩张的潜在风险:

      (1)政治法律风险是指世界上某些国家可能不利于公司主权的健康发展。这方面的风险主要体现在制度障碍上,如:①政府障碍;②关税和其他税费;③配额;④政府或准政府实体向本地企业的优先购买;⑤政府坚持研究开发本土化或要求产品部件生产本土化;⑥使当地企业受益的税收优惠待遇、劳工政策或其他经营法律法规;⑦本国政府颁布的不利于该国企业从事全球经营的生产和反贿赂法、税法及其他政策。

      (2)经济风险是指一国的经济环境可能对公司健康发展不利,影响公司正常的经营和生产,不利于公司国际竞争优势的发挥。常见的经济风险有:①运输和储存成本过高;②产品需要差异性较大;③已建立的分销渠道;④销售力量;⑤当地维修;⑥对交货时间的敏感性;⑦地缘市场内复杂的细分市场;⑧缺乏世界性需求;⑨洞察力和资源障碍。

      (3)货币风险主要是指货币波动能够造成实质性风险。同时在多个国家经营的公司必须密切注视本国货币与东道国货币的汇率。

      (4)管理风险是管理者在国外市场中遇到不可避免的差异,而又必须作出回应时,所面临的挑战和风险。其风险因素有:文化、习俗、语言、收入水平、消费者偏好、分配体系等。常见的管理风险有:①不同的销售任务;②密集的本地服务;③迅速变化的技术。

      3.【选择/案例】国际化战略的类型包括:

      (1)全球化战略:公司在所有国家之间的竞争策略几乎是一样的。特别适合全球战略的行业是:汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表以及商用飞机等。

      (2)多国本主化战略:为了适应当地市场而强调产品和服务差别化的企业实行的是多国本土化战略。是由各个分支机构根据所在国的市场需求而制定的。下列情况适合实施多国本土化战略:①顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的差异;②某一个国家的购买者坚持要求特别订单或定制产品;③管理条例要求在当地销售的产品必须满足严格的制造规格或性能标准;④贸易限制五花八门非常复杂,以至于公司不可能采取统一协调的全球市场策略。

      (3)跨国战略:其核心原则是按照在最佳区位开展每一种特定活动的原则,企业的资产和能力是分散的。

      4.【简答】国际化战略的进入方式包括:①出口;②许可证和特许经营;③战略联盟和合资企业;④全资子公司。

      5.【选择】整合同化理论是指跨国公司主动整合企业的内外部资源,实现对多元文化环境与多元文化员工的同化,是将企业多元的价值观变为一个大多数员工认同的共同价值观念,即企业核心价值观。

      6.【简答】整合同化理论的特点:①整合同化理论可分为不同层次;②整合同化是一个系统工作;③整合同化理论强调企业行为的主动性;④整合同化理论强调跨国企业管理具有动态性与发展性。

      7.【简答】整合同化的过程:①探索期;②碰撞期;③整合期;④创新期。

      8.【案例】构建21 世纪新型国际贸易关系的思路:①以人为本,维护全人类的共同利益;②承担社会责任,主动贯彻落实社会责任国际标准;③重视环保,追求人类与自然的和谐统一;④发展低碳贸易,促进全球经济结构与贸易结构的转型升级。

      知识点10 企业战略实施与伦理经营案例

      1.【案例】战略实施中的问题:①没有向公司内所有人清晰地传达:公司的战略是什么,为什么这个战略重要?②没有一个清晰完善的战略实施计划;③高层管理人员参与实施的投入不够;④缺乏清晰的绩效标准和目标;⑤缺乏跟踪目标的考评体系。

      2.【选择/简答】战略实施的主要任务:①建立一个组织实施战略,应具有竞争力、生产能力和资源力量;②建立预算,将足够的资源投入到战略成功至关重要的价值链中;③建立支持战略的政策和程序;④对价值链活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平;⑤建立信息、交流和运营系统,使公司的人员在日常能够成功地承担其战略角色;⑥将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系;⑦创立一种支持战略的工作环境和公司文化;⑧发挥带动战略实施的内部领导作用,不断提高战略实施水平。

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